地方活性化を考える

「地方創生大全」(著者:木下 斉)を読む

地方活性化を真正面から論じている

今,人口が減少しつつある状況の中で,地方再生,地方創生が大きな課題になっていると言われるが,多分解決すべき問題は,都市だろうと,企業だろうと,国全体の経済であろうと,同じであろう。「地方」を「特殊」なものとして上から目線で論じること自体,無意味である。

「地方創生大全」(著者:木下 斉)(Amazon)は,長年,地方活性化のために活動してきた著者が,地方活性化のために何が必要で,何が不要かあるいは障害かを,ネタの選び方,モノの使い方,ヒトのとらえ方,カネの流れの見方,組織の活かし方という観点から,真正面から論じた本である。

ただ中心となる主張は極めて単純で,経済的に回る事業を,「すぐに」「自分で」始め,撤退も頭において,試行錯誤を繰り返す。実践と失敗から「本当の知恵」を生み出そう。観光客数ではなく観光消費を重視する。役人の立てる計画や補助金は「害悪」だ。

そして,マシンガンのごとく,「ゆるキャラ,特産品,地域ブランド,プレミアム商品券,ビジネスプランコンペ,道の駅,第3セクター,禁止だらけの公園,モノを活かせない「常識的」な人, 地方消滅論,人口減少論,,新幹線,高齢者移住,補助金,タテマエ計画, ふるさと納税, コンサルタント,合意形成,好き嫌い,伝言ゲーム, 計画行政,アイデア合戦」等々を撃ちまくる。

少し視点を抽象化し事前のマクロ的分析を加えれば,素晴らしい本になる

問題解決と創造

上述したように,地方活性化をやり遂げることの出来る力は,都市や企業,国全体の経済の問題にも通用するであろう。もっと言うと,個人の生活・文化・仕事の「問題解決と創造」でも同じである。いや地方活性化こそ,すべての試金石であるといってもいいであろう。

しかし本書は,地方活性化の世界の中であれこれ格闘するあまり,地方政策に関わる行政に対する「批判」だらけとなってしまい,その世界がいささか息苦しくなっている。行政の現実について,把握できている人にはいいが,行政に期待している人を遠ざけてしまうかもしれない。少し視点を抽象化して,個人,企業,政府すべての「問題解決と創造」の方法から始め,主たる論点を「地方政策」に収斂すれば,素晴らしい実践本になると思う。

「地元経済を創りなおす」の方法を取り入れる

もう一点,著者は,ネタの選び方について,行政,コンサルタント,合意,古い発想等々を厳しく批判し,自分の頭で考えろということであるのだが,何をターゲットにするか,その下調べはしたほうがいいだろう。

これについては「地元経済を創りなおす-分析・診断・対策」(著者:枝廣 淳子)(Amazon)が,地域経済からお金の漏れをふさぐという観点から紹介する「産業連関表を用いる方法、地域経済分析システム(RESAS) を用いる方法、英国トットネスで行った「地元経済の青写真」調査、LM3という地域内乗数効果を見る方法、そして、より手軽な方法として、買い物調査や調達調査など」は下調べとして参考になる(ただし,同書の「漏れ穴をふさぐ」という方法論は一人歩きすると危険だと思うし,行政と民間を区別する視点に乏しいこと,また「成功事例」の紹介が安易であること等あって,なお検討の余地がある。)。マクロ経済の視点も,そこで自足しない限り,役に立つ。

地方創生への批判

今進められている「地方創生」には批判が多い。この問題は,中央政府と地方政府の「権力構造」,過去の地方政策の失敗等々も絡み,なかなか複雑な問題だ。

「地域再生の失敗学」(著者:飯田泰之他)(Amazon),「地方創生の正体-なぜ地域政策は失敗するのか」(著者:山下祐介,金井利之)(Amazon)等の学者本も読み応えがあるが,「地方創生大全」+「地元経済を創りなおす」の方法で問題を理解して読み進めると,これらの著者らが何をわかっており,何がわかっていないかが,浮かび上がってくるようだ。

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ドラッカー あれこれ

「ドラッカー あれこれ」の種本

ドラッカーについて,備忘のために,あれこれまとめておく。参考にするのは「P.F.ドラッカー 完全ブックガイド」(上田惇生),「ドラッカー入門 新版」(上田惇生),「究極のドラッカー」(國貞克則)等である。

ドラッカーの略歴と「傍観者の時代」

ドラッカーは,1909年ウィーンに生まれ,ドイツ,イギリスを経て,1937年にアメリカに移住し,大学,大学院で教え,多くの本,論文を書き,2005年に死去した。

69歳の時に出版された半自伝の「傍観者の時代」には,1943年のGM調査の頃までに(1946年「企業とは何か」),ドラッカーと交流,関係のあった綺羅星のごとき人物の言動が挙げられている。ドラッカーがそのような人物と知り合うことのできる家に生まれ,その機会があったということでもあるが,ソ連と共産主義の迷走,第一次大戦,ナチスの台頭,殺戮,第二次大戦等の時代,社会の流れの中で生き抜いていく「真摯」な姿勢(ドラッカーの翻訳で多用される。)があったからこそ,その交流,関係を切り開くことができたのであろう。

まず「傍観者の時代」に挙げられた人名をあげてみよう。

おばあちゃん,シュワルツワルト家のヘムとゲーニア,エルザ先生とゾフィー先生,フロイト,トラウン伯爵と舞台女優マリア・ミュラー,ポランニー一家(マイケル,カール等),クレイマーとキッシンジャー,ヘンシュとシェイファー,ブレイルズフォード,フリードバーグ商会,ヘンリー・ルース,フラーとマクルーハン,アルフレッド・スローン,ジョン・ルイス等々が,生き生きと駆け抜けている。時代の激動の中で忘れられた人も多いが,フロイト,ポランニー,フラー,マクルーハン等々,びっくりする。ドラッカーの人生の重みが伝わってくる。また後述する「影響を受けた思想家」も多様である。

これらを基盤に,ドラッカーは,多くの単行本,論文を書いている。

次にドラッカーの著作をみてみよう。

著作

ドラッカーの著作は,三十数冊と言われるが,正確な数はカウントしがたい。と言うのは,抜粋集や名言集があったり,これらについて日本語版が先行し英語版が刊行されたりと複雑だ。英語版の著作は,下記の「BOOKS BY PETER F. DRUCKER」記載のとおりである。

日本語の抜粋集として,「はじめて読むドラッカー」3部作があり,「プロフェッショナルの条件」(自己実現編),「チェンジ・リーダーの条件」(マネジメント編),「イノベーターの条件」(社会編)で構成されていた。そのうち第2作を中心として「The Essential Drucker」が,第1作,第3作を受けて「A Functioning Society」が刊行されている。なお,その後「はじめて読むドラッカー」第4作として「テクノロジストの条件」が刊行されている。

その他,抜粋集として「ドラッカー365の金言」(The Daily Drucker)。名言集として「仕事の哲学」,「経営の哲学」,「変革の哲学」,「歴史の哲学」がある。

ドラッカーの著作として「経営学書」は2冊しかないというはなしがある。経営戦略の端緒を開いた「Managing for Results」(もともとは,「Managing Strategy」だった。),経営学としてイノベーションをはじめて考察した「Innovation and Entrepreneurship」である。その他は,多かれ少なかれ,社会,政治,歴史がらみであり,ドラッカーはジャーナリストであるという見方にも根拠がある。

BOOKS BY PETER F. DRUCKER

MANAGEMENT

The Daily Drucker /The Essential Drucker /Management Challenges for the 21st Century /Peter Drucker on the Profession of Management /Managing in a Time of Great Change /Managing for the Future /Managing the Non-Profit Organization /The Frontiers of Management /Innovation and Entrepreneurship /The Changing World of the Executive /Managing in Turbulent Times /Management Cases /Management: Tasks, Responsibilities, Practices /Technology, Management and Society /The Effective Executive /Managing for Results /The Practice of Management [Concept of the Corporation

ECONOMICS, POLITICS, SOCIETY

Post-Capitalist Society /Drucker on Asia /The Ecological Revolution /The New Realities /Toward the Next Economics /The Pension Fund Revolution /Men, Ideas, and Politics /The Age of Discontinuity /Landmarks of Tomorrow /America’s Next Twenty Years /The New Society /The Future of Industrial Man /The End of Economic Man

AUTOGRAPHY

Adventures of a Bystander

FICTION

The Temptation to Do Good /The Last of all Possible Worlds

ドラッカーに影響を与えた思想家

「P.F.ドラッカー 完全ブックガイド」に「ドラッカーに影響を与えた思想家」が紹介されている。参考になるので転載する。

社会生態学のルーツ─哲学、政治思想、経済、歴史、社会,そして小説すらも

 ウォルター・バジョット(1826ー1878)

アレクシ・ド・トクヴィル(1805ー1859)

ベルトラン・ド・ジュヴネル(1903ー1987)

フェルディナンド・テンニース(1855ー1936)

ゲオルグ・ジンメル(1858ー1916)

ジョン・R・コモンズ(1862ー1945)

ソースティン・ヴェブレン(1857ー1929)

継続と変革の相克を

ヴィルヘルム・フォン・フンボルト(1767ー1835)

ヨゼフ・フォン・ラドヴィッツ(1797ー1853)

フリードリッヒ・ユリウス・シュタール(1802ー1861)

技術の見方、社会における技術の位置づけ

アルフレッド・ラッセル・ウォレス(1823ー1913)

ジョゼフ・シュンペーター(1883ー1950)

言語に対する敬意

フリッツ・マウトナー(1849ー1923)

カール・クラウス(1874ー1936)

セーレン・キルケゴール(1813ー1855)

年表

1909…0歳。11月19日,オーストリア・ハいかくンガリー帝国の首都ウィーンに生まれる。父アドルフ(1876ー1967)は貿易省次官(のち退官して銀行頭取,ウィーン大学教授,アメリカに亡命してノースカロライナ大学,カリフォルニア大学ほか教授)。母キャロライン(1885ー1954)はイギリス人銀行家を父とする。ウィーン大学医学部を卒業後,チューリッヒの神経科クリニックで1年ほど助手をつとめた。開業することなく家庭に入ったが,当時としては珍しい女性神経科医。

1914…4歳。第1次世界大戦勃発。

1917…7歳。父親に精神分析学者フロイトを紹介され,強い印象を受ける。フロイト『精神分析入門』発表。

1918…8歳。11月11日,第1次世界大戦終結。ハプスブルク家は滅び,オーストリアは分割され共和国となる。

1919…9歳。ウィーンのギムナジウムに入学。授業は退屈でうんざりしていたという。

1927…17歳。飛び級で1年早くギムナジウムを卒業しウィーンを出る。ドイツに移住し,ハンブルグで事務見習いとして商社に就職。ハンブルグ大学法学部入学。大学入学審査論文は「パナマ運河の世界貿易への影響」。

1929…19歳。フランクフルト大学法学部へ編入。当時無名だった19世紀のデンマークの思想家キルケゴールを知り,読みふける。フランクフルトで米系証券会社に就職するも,世界大恐慌(暗黒の木曜日)で倒産。

1930…20歳。地元有力紙「フランクフルト・ゲネラル・アンツァイガー(フランクフルト日報)」の経済記者となる。

1931…21歳。入社2年後,副編集長に昇格。この頃から,ナチスの政権掌握を予測し,ナチス幹部に何度も直接インタビューする。国際法で博士号を取得。博士論文は「准政府の国際法上の地位」。この頃,後に生涯の伴侶となる下級生ドリス・シュミットと出会う。

1933…23歳。ヒトラーが政権掌握。初の著作『フリードリッヒ・ユリウス・シュタールー保守主義とその歴史的展開』を名門出版社モーア社より法律行政叢書第100号記念号として出版後,禁書とされて焚書処分。一度ウィーンに戻ってからロンドンに逃れる。地下鉄のエスカレーターでドリスとすれ違い再会を果たす。

1934…24歳。ロンドンのシティで,マーチャントバンクのフリードバーグ商会にアナリスト兼パートナー補佐として就職。ケンブリッジ大学で経済学名ケインズの講義を聴くも,肌に合わず。自分は経済学徒ではないことを確信する。雨宿りに入った画廊で日本画に遭遇。

1937…27歳。ドリスと結婚して,アメリカへ移住。『フィナンシャルータイムズ』他に寄稿。フリートバーク商会などにアメリカ経済短信を送付。

1938…28歳。『ワシントン・ポスト』他に欧州事情を寄稿。

1939…29歳。処女作『「経済人」の終わり』出版。『タイムズ』紙書評欄で,後のイギリス宰相チャーチルの激賞を受ける。ニューヨーク州のサラ・ローレンス大学で非常勤講師として経済と統計を教える。

1940…30歳。短期間,経済誌『フォーチュン』の編集に携わる。

1941…31歳。日米開戦直後(誕生日を迎え32歳)のワシントンで働く。フリーア美術館で日本美術に傾倒。

1942…32歳。バーモント州のベニントン大学で,教授として政治,経済,哲学を教える。アメリカ政府の特別顧問を務める。第2作『産業人の未来』出版。

1943…33歳。『産業人の未来』を読んだGM幹部に招かれ,世界最大のメーカーだったGMの組織とマネジメントを1年半調査する。アルフレッド・スローンから大きな影響を受ける。アメリカ国籍を取得。

1945…35歳。第2次世界大戦終結。

1946…36歳。GM調査をもとに,第3作『企業とは何か』を出版。「分権制」を提唱する。フォードが再建の教科書とし,GEが組織改革の手本とする。ここから世界中の大企業で組織改革ブームが始まる。

1947…37歳。欧州でのマーシャループラン実施を指導。

1949…39歳。ニューヨーク大学大学院経営学部教授に就任。大学院にマネジメント研究科を創設。

1953…43歳。ソニー,トヨタと関わりをもつ。

1954…44歳。『現代の経営』出版。マネジメントの発明者,父といわれるようになる。

1947…47歳。モダンからポストモダンへの移行を説いた『変貌する産業社会』出版。

1959…49歳。初来日。立石電機(現オムロン)などを訪問。日本画の収集を始める。

1964…54歳。世界初の経営戦略書『創造する経営者』出版

1966…56歳。日本の産業界への貢献により,勲三等瑞宝章を授与される。万人のための帝王学とされる『経営者の条件』出版。

1969…59歳。今日まで続く転換期を予告した『断絶の時代』出版。後年,サッチャー首相が本書をヒントに民営化政策を推進。世界の民営化ブームはここからはじまる。

1971…61歳。カリフォルニア州クレアモント大学院大学にマネジメント研究科を創設。同大学院教授に就任。

1973…63歳。マネジメントを集大成して『マネジメント』出版

1975…65歳。『ウォールーストリートージャーナル』紙への寄稿開始。以降20年にわたり執筆。

1976…66歳。高齢化社会の到来を予告して『見えざる革命』出版。

1979…69歳。半自伝『傍観名の時代』出版。クレアモントのポモナーカレツジで非常勤講師として5年間東洋美術を教える。

1980…70歳。いち早くバブル経済に警鐘を鳴らした『乱気流時代の経営』出版。

1981…71歳。GEのCEOに就任したシャッターウェルチと一位二位戦略を開発。『日本成功の代償』出版。

1982:72歳。初の小説『最後の四重奏』出版。『変貌する経営名の世界』出版。

1984…74歳。小説『善への誘惑』出版。

1985…75歳。イノベーションの体系化に取り組んだ『イノベーションと企業家精神』出版。

1986…76歳。雑誌への寄稿論文を集めた『マネジメントーフロンティア』出版。

1989…79歳。ソ連の崩壊やテロの脅威を予見した『新しい現実』出版。

1990…80歳。NPO関係者のバイブルとされる『非営利組織の経営』出版。東西冷戦終結。

1992…82歳。大転換期の指針を示す『未来企業』出版。

1993…83歳。知識社会の到来を指摘した『ポスト資本主義社会』,自らを「社会生態学者」と定義した『すでに起こった未来』出版。

1995:85歳。『未来への決断』出版。

1996…86歳。『挑戦の時』『創生の時』(英語版『ドラッカー・オンーアジア』)出版。

1998…88歳。『ハーバードービジネスーレビュー』誌の論文を集めた『P.F.ドラッカー経営論集』出版。

1999…89歳。ビジネスの前提が変わったことを示す『明日を支配するもの』出版。

2000…90歳。ドラッカーの世界を鳥瞰するための入門編として,日本発の企画「はじめて読むドラッカー・シリーズ」3部作『プロフェッショナルの条件』『チェンジーリーダーの条件』『イノペーターの条件』出版。

2002…92歳。雇用やマネジメントの変化を論じた『ネクストーソサエティ』出版。アメリカ大統領より最高の民間人勲章「自由のメダル」を授与される。

2003…93歳。「ドラッカー名言集」四部作,『仕事の哲学』『経営の哲学』『変革の哲学』『歴史の哲学』出版。

2004…94歳。『実践する経営名』出版。日めくリカレンダー風名言集『ドラッカー365の金言』出版。

2005…95歳。「日本経済新聞」にて「私の履歴書」連載,書籍化。「はじめて読むドラッカー・シリーズ」第4作『テクノロジストの条件』出版。11月11日,クレアモントの自宅で死去。96歳の誕生日になるはずだった1月19日,わが国にドラッカー学会が設立される。

2006…100歳の誕生日を祝う予定で生前に本人とともに企画した「ドラッカー名著集」12作品15冊,『経営名の条件』『現代の経営』より刊行開始。上田惇生著『ドラッカー入門』出版。

2007…名著集『非営利組織の経営』『イノベーションと企業家精神』『創造する経営者』『断絶の時代』『ポスト資本主義社会』『「経済人」の終わり』出版。生前ドラッカー本人より依頼を受けて取材執筆したエリザベス・ハース・イーダスハイム著『P・F・ドラッカー理想企業を求めて』出版。

2008…名著集『産業人の未来』『企業とは何か』『傍観名の時代』『マネジメント《上・中・下》』出版完了。『プロフェッショナルの原点』出版。

2009…『経営者に贈る5つの質問』『ドラッカー時代を超える言葉』山版。岩崎夏海著『もし高校野球の女子マアネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら』(もしドラ)発行。

2010…『【英和対訳】決定版ドラッカー名言集』『ドラッカー・ディフアレンズ』出版。上田惇生監修,佐藤等編著『実践するドラッカー【思考編】』出版。【行動編】

2011…ブルースーローゼンスティン著『ドラッカーに学ぶ自分の可能性を最大限に引き出す方法』出版,上田惇生著『100分de名著ドラッカーマネジメント』出版。上田惇生監修,佐藤等編著『実践するドラッカー【チーム編】』出版。「もしドラ」ブームを受け『マネジメント【エッセンシャル版】』100万部突破。

2012…上田惇生監修,佐藤等編著『実践するドラッカー【事業編】』山版。『マネジメント』(リバイスドエディション)出版予定。

 

 

「ドラッカーと会計の話をしよう」を読む

著者:林 總

ドラッカー経営学のケーススタディ第3弾だ

「もしドラ」,「もしドラ2」が,クリエーターが作った野球の物語によるドラッカー経営学のケーススタディだとすれば,本書は公認会計士さんが作った営利組織(イタリアンレストラン)と,非営利組織(病院)の物語によるドラッカー経営学のケーススタディである。著者の職業故というべきか,「もしドラ」より本書の方が地に足の着いた説明になっているし,ドラッカー経営学の内容も,はるかに理解しやすい。それに今だけかもしれないが,Kindle本が230円なので,「買い」である。

ドラッカー経営学のポイントは,「顧客の創造」であり,それを実現するためのマーケティング(顧客の現実,欲求,価値)とイノベーションである。これは営利組織,非営利組織に共通している。要するにドラッカーはこのことを状況に応じて変形させ,繰り返して述べているだけのような気がする。

これが頭に入っていれば,本書は簡単に通読できる。

営利組織について

売上-費用=利益と,儲けは同じか。利益は便宜上の期限で区切られ,いくらでも操作できる。存在しない。儲けとは,稼いだ現金,キャッシュフローだ。

新たな価値だけが新たなキャッシュフローを生む。経営で大切なのは将来にわたり価値を創造し続けることだ。

10対90の法則,商品にはライフサイクルがある。明日の主力商品にコストをかける。

企業の内部にあるのはコストセンターである。プロフィットセンターは顧客にある。コスト,お金は儲け利益を生むように使わなければならなコストは,ビジネスプロセス全体で考える。ABC原価計算(「レレバンス・ロスト」)を考える。コストを負担するのは,顧客である。

非営利組織について

ここでは,知識労働が問題とされる。

労働生産性の向上とは,それまで人がしてきた作業を機械に置き換えることにほかならない。 機械に置き換えられるのは肉体労働の生産性だけなんだ。 知識労働の生産性は逆に悪化してしまう。より賢く働くことしか方法はない。

知識労働者の生産性を高める第一歩は,仕事の目的を考え,仕事の内容を明らかにすることだ(条件一)。これができれば,自律性が高まり,生産性の向上を目指し,専門性を磨くようになる(条件二)。さらに,イノベーションを積極的に行い(条件三),学習意欲が高まる(条件四)。そして,生産性とは質の問題であることを知り(条件五),知識労働者は組織に価値をもたらす資本財であることを理解する(条件六)。

すでに起こってしまい,もはやもとに戻ることのできない変化,しかも重大な影響力をもつことになる変化でありながら,まだ一般には認識されていない変化を知覚し,かつ分析することである(傍観者の時代)。

ドラッカーにどの程度向き合おうか

ところで,入山章栄さんという経営学者の「世界の経営学者はいま何をかんがえているのか」という本の「「第1章 経営学についての三つの勘違い」の最初に,「アメリカの経営学者はドラッカーを読まない」と書いてあることは,かなり前から知っていた。そうですかというだけのことだが,入山さんはそれに引き続いてくどくどといろいろなことを書いていて,要するにドラッカーは「科学」ではないということなんだろうけれど,そもそも「経営学」は科学なのかという問いの方がよっぽどましな気がする。科学的に構築・検証されたものでないので「真理に近くない」可能性が大いにあるそうだが,入山さんは,科学とか,真理の概念分析から始めたほうがよさそうだ。

といっても,私はドラッカーのにわか読み手に過ぎないので,このような「神々の争い」に参戦する気はないが,確かに「ドラッカー365の金言」とか「名言集…の哲学」とかがたくさん出ているところを見ると,ドラッカーの世界全体を視座に入れた切れ味鋭い文章を読んで,ドラッカーはすべて正しいとする熱烈なファンがいるのだろう。「もしドラ2」に「ハーバート・サイモンに似たところがある」と書いたが,ドラッカーが分身と名指しする翻訳者がいたり,「知の巨人」などと言われているところを見ると,日本の吉本隆明の名をあげるほうがぴったりかもしれない。吉本隆明とドラッカーでは,「政府,政治」が「企業,経営」に置き換わっているだけだと考えると納得できる。

ただとにかく「経営」という現実を切り取り整理するのに便利な言葉が多いので,これからも折に触れてドラッカーを読もうと思うが,一種の自伝であろうが「傍観者の時代」だけは,すぐに読もうと思っている。入山さんもこれは読まれた方がいいだろう。支える文化,教養の違いが歴然としている。

それからいったんコーポレートガバナンスに戻り,法やITについて検討しよう。
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「もしドラ2」を読んで,笑う

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『イノベーションと企業家精神』を読んだら」(著者:岩崎 夏海)を読む

「もしドラ2」を,案の定「もしドラ」に続けて読んでしまった。しかもあっという間に。でも「もしドラ2」には涙せず,笑ってしまった。

「もしドラ2」も「もしドラ」と同じように,「イノベーションと企業家精神」は頭に入りにくいが,「もしドラ」よりも,もう少しそちらに目が行く,というのは,ストーリーの流れがかなり荒唐無稽なので,個々の場面での説明を読む気になる。怪我の功名か?

ところで本書の帯によると,「もしドラ」は,「280万部のベストセラー」だそうだ。しかしこれでドラッカーの理解が広まったという話はあまり聞かないから,ほとんどの人は,高速でストーリーを追ったのだろう。

「もしドラ2」でどんなことが扱われているかを,若干紹介しよう。ただ体系的に頭に入れるには,「イノベーションと企業家精神」を読んだ方がいいだろう。

マネジメントの機能は,マーケッティングと,イノベーションであるが,これからはイノベーションの重要性が高まる。イノベーションとは,競争をしないことである(そこで,イノベーションボール1号という魔球が出てくる。)。イノベーションとは,意識的かつ組織的に変化を探すことである。企業家精神とは,全く新しいことを行なうことに価値を見出すことである。

変化の7つの機会とは,第一 予期せぬことの生起 /第二 ギャップの存在 /第三 ニーズの存在 /第四 産業構造の変化 /第五 人口構造の変化 /第六 認識の 変化 /第七 新しい知識の出現。本書は,それぞれの例を作り上げて説明していく。

イノベーションの要点として,1 イノベーションを行うには,機会を分析することから始めなければならない/2 イノベーションとは,理論的な分析であるとともに知覚的な認識である/3 イノベーションに成功するには,焦点を絞り単純なものにしなければならない/4 イノベーションに成功するには,小さくスタートしなければならない/5 イノベーションに成功するには,最初からトップの座をねらわなければならない。

「トム・ソーヤーのペンキ塗り」も紹介されている。誰かを説得する上での「魔法のテクニック」といわれている。「説得」のポイントは二つ,─それは,トムがペンキ塗りを「楽しそうにしてみせた」ことと,それを「禁止した」ことにあった。人は,誰かからそれを勧められたり説得されたりしても,なかなかしたいとは思わない。しかし,誰かがそれを楽しそうにしているのを見たり,あるいはそれを禁止されたりすると,どうしてもしたくなってしまう。

事業がうまくいくときは,「マネジメント」だけでなく,人の成長がある。マネジメントというのは,弱みに着目せず,これを組織の中で中和する。けど,教育というのは弱みに注目して,これを克服させようとする。

人間についてのウエットな話も出てくるが,それは省略しよう。

しかし,ドラッカーという人は,新しいことを含めて何でも吸収し,それを整理してよく考え表現することができる人だ。ハーバート・サイモンに似たところがある(ような気がする。)。

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「もしドラ」を再読し,涙する

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら 」(著者:岩崎 夏海)を読む

ここのところ「コーポレートガバナンス」についてまとめていて,その中でマネジメントについても考えている。いま取り組んでいるのは,「財務3表とマネジメントを理解する…コーポレートガバナンスの基礎3」であり,そこで國貞克則さんという経営コンサルタントの人の本を取り上げる予定だが,國貞さんは「ドラッカー経営大学院」でMBAをとり,「究極のドラッカー」という著書もあって著書ではドラッカー流のもの言いが多用されている。

そこでドラッカーにも目を通してみようと思い,Kindleの「マイライブラリー」を検索してみると「もしドラ」が出てきた。「マネジメント(エッセンシャル版)」(英語版のMANEGEMENTも),他数冊もあった。

そこでたまたま,昔たしかに読んだはずの「もしドラ」に目を通してみると……久しぶりに涙しながら,あっという間に読んでしまった。どうも私は昔から,人の生き死にに弱いが(「トップガン」でも泣いてしまうぐらいだ。),「もしドラ」では努力した結果の,成功の予感あたりで涙が出てきてしまった。

率直に言って「もしドラ」を読んでも,ドラッカーの「マネジメント」は全く頭というより,目に入らない。頭と目はストーリーを追うばかりだ。「マネジメント」を理解したければ,「マネジメント(エッセンシャル版)」を読まなければだめだ。涙したければ,「もしドラ」を読もう。

ところで,「もしドラ」の第2弾として,「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『イノベーションと企業化精神』を読んだら」があることを見つけてしまった。「イノベーションと企業化精神」は読んだことがない。さて,どうしよう。後日,報告しよう。

 

ヘーゲル?

ところで,「コーポレートガバナンス」だけを追うのではつまらないので,その間に,次々に「未読・半読・一読」の本が積み上がってしまう。何と今日,昔買って,とっくに処分した平凡社の「ヘーゲル・セレクション」を見つけ,頭の体操になると思い,思わず買ってしまった。ヘーゲルはやっぱりわからないが,頭の体操なら,廣松渉先生の序文がいい。

「本書が成るに至った経緯について誌しておけば、僭上にも不肖が鉛槧に上せることを平凡社と約したのであったが、寧日なく、亦、門外漢の身を省み、江湖への責任を思い、第一線のヘーゲル研究家、加藤尚武氏に協働作業を乞うに及び、同氏の厚志のもとに成稿を得る運びとなった。同氏の尽力がなければ、本邦初紹介の文典から斯くも多数の章句を採録することは到底不可能であったろうことを甫め、諸事につけ猶多くの不備を生じたことであろう。本書が若しなにがしかの長所を持つとすれば、それは偏えに同氏に負うものである。素より不肖といえども万事を同氏に託して懶惰を事とした訳ではない。書材の蒐集・撰定・編輯、訳文の作製・検討・推敲の末に至るまで、本書(但し署名入りのまえがき、思想と生涯、文献案内を除く)は両名の緊密なる協働作業に俟って成ったものである。 事情にして斯くの如くである以上、本書は表装・大扉を甫め、共同編訳書と謳わるべきところ、本シリーズの他の類比的ケースとの均衡上不都合を生ずる由、また、加藤尚武氏名のみを表記することについては氏の固辞に遇ったため、表装の上では止むを得ず不肖の名義を掲げることと相成った次第であるが、爰に重ねて、本書が語の全き意味における「共同編訳書」である旨を特記する所以である。」。
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コーポレートガバナンスの基礎2…「これならわかる コーポレートガバナンスの教科書」を読む

著者:松田千惠子

はじめに

問題の所在

「コーポレートガバナンスの基礎1」で,コーポレートガバナンスの問題は,経営者,使用人の業務執行について,取締役会の監督,監査役の監査が実効的な機能を果たしているのかということであることに行き着いた。会社法では,この問題に対応する特別の仕組みとして,(指名)委員会等設置会社,遅れて監査等委員会設置会社が設けられているが,それでうまくいくのだろうか(それにしても,なんと覚えにくく,言いにくい,独りよがりの命名だろう。)。

そこで,コーポレートガバナンス全般について論じている「これならわかる コーポレートガバナンスの教科書」(以下「本書」)に目を通してみた。

本書でも紹介されているように,現時点でのコーポレートガバナンスをめぐる議論は,平成26年8月の伊藤レポート「「持続的成長への競争力とインセンティブ~企業と投資家の望ましい関係構築~」プロジェクト最終報告書」,平成26年9月(平成29年5月改定)の「スチュワードシップ・コード」,平成27年6月の「コーポレートガバナンス・コード」を踏まえたものとなっている。

もっとも関係が深く重視されているのは「コーポレートガバナンス・コード」であり,これは東京証券取引所が制定したものである。これならば,上場企業の規律の問題であることがはっきりする。

大きなお世話

コーポレートガバナンスをめぐる議論を聞いていると,「大きなお世話」ではないかと思う議論が頻出する(因みに本書では「大きな世話」とするところが2か所登場する。)。会社制度は,委託者,受託者の私的な関係なのに,どうして国や有識者が出てきて,もっともらしいお説教をするのか。あなたの所属する組織のガバナンスはどうなのと,突っ込みの一つも入れたくなる。

この点,東京証券取引所であれば,自分が取り扱う商品(株式)の品質,価格を向上させたいので,上場してお金を集めたい会社は「コーポレートガバナンス・コード」に従ってねということで,とても分かりやすい。ただ東京証券取引所は,他にあおられて歩調を合わせてしまい,美辞麗句を並べたててルールを複雑化させ,企業に無意味な負担をさせない英知が必要である。本当に実効性のある核心を突く仕組みを確立し,運用しなければ,「コード」の中にコーポレートガバナンスは埋もれてしまうだろう。

私にとって不可解なのが,機関投資家に対する「スチュワードシップ・コード」である。金融庁のWebで「スチュワードシップ・コードの受入れを表明した機関投資家のリストの公表」もされているが「踏み絵」?(今は「絵踏み」が普通らしい。)。この問題の「公共政策」としての検討は後日を期そう。

また本書によれば,伊藤レポートは,ROE(株主資本利益率)について8%を上回ることを最低ラインとし,より高くを目指すとしたことが,衝撃を与えたそうである。しかし,これは,誰が誰に対して,どのような資格に基づいて,どのようなツールが使用できるので,ここに書かれたことが実行できると「提言・推奨」をするのか,私には分からない(なお,平成29年に伊藤レポート2.0「持続的成長 に向けた長期投資(ESG・無形資産投資) 研究会報告書」,平成30年に伊藤レポート2.0「バイオメディカル産業版」「バイオベンチャーと投資家の対話促進研究会報告書」というものもある。)。

本書に戻って

なるほど

本書の著者は,豊富な実務経験があるらしく,地に足に着いた議論が随所に見られる。最初にHD(持株会社)と子会社の問題は,ガバナンスの問題であるという,「コロンブスの卵」を紹介しよう。

要は,あなたの会社は,株主をどう見ていますか(うるさい?て適当にあしらえ?口を出すな?),(買収した)子会社も,あなたの会社を,同じような株主として見ています。これを頭にたたき込まないと「グループ会社の経営」はできません。なるほど。

本書の構成

本書の構成は,次のように後記の「コーポレートガバナンスコードの基本原則」に対応した内容になっているとされる。

「第1章 企業をめぐる環境変化とコーポレートガバナンス」は,一般的な,「基本・概要」である。

「第2章 身も蓋もないガバナンスの話」(株主に関する論点…基本原則1【株主の権利・平等性の確保】,2【株主以外のステークホルダーとの適切な協働】),「第3章 「マネジメントへの規律づけ」は機能するのか」(経営者と取締役会に関する論点…基本原則4【取締役会等の責務】),「第4章 「カイシャとあなた」は何をしなければならないか」(情報開示に関する論点…基本原則3【適切な情報開示と透明性の確保】,5【株主との対話】)が,コードに対応している。

最後の「第5章 「ガバナンスの担い手」になったらどうするか グループ経営とガバナンス」は「応用・グループ経営と子会社ガバナンス」である。

しかし本書のような内容の本の「章名」を「身も蓋もないガバナンスの話」などとすると,かえって何が書かれているのかわからなくなるし,また記述内容にもねじれや飛躍もあり,そこで何の議論をしているのかわかりにくいところもある。

本書の,実務経験に基づく具体的な記述は高く評価するが,全体の体系や構成,章名,見出しの命名は,工夫の余地がある。

ここは頭に入れたい

本書から,特に頭に入れたいところを,何点か取り上げて考えてみよう。

取締役と監査役の関係再考

もともとわが国の株式会社制度は,取締役は,取締役会(ボード)のメンバーとして,業務執行の監督をする,重要な業務執行の決定をする,業務執行は代表取締役と業務執行取締役がするという制度であった。そして監査役は,取締役の業務執行を監査するとされていた。この仕組みは,上場企業から中小会社まで同じで,それなりに定着していただろう。

ただ海外の投資家は,監査役に取締役会での議決権がないので,監査の実効性がないとみていることが指摘されていた。しかし,監査役が重要な業務執行の決定に参加した場合,それについて監査できるのだろうか。本当は,こういうことを言う海外の投資家は,業務執行をする取締役という概念を受け入れがたかったのだろう。

これに対応するために(指名)委員会等設置会社ができたわけだ。これなら海外の投資家も理解できるが,あまり使われていない。

しかも同時に会社法の立案者たちは「取締役は,定款に別段の定めがある場合を除き,株式会社(取締役会設置会社を除く。以下この条において同じ。)の業務を執行する」としてしまい,我々の頭には,取締役=業務執行というスキームまでインプットされてしまった。これではいくら制度をいじっても彼我の認識の距離が縮まるはずがない。

業務執行取締役を含む取締役会の監督と監査役(会)の監査という制度の中で,どのようにコーポレートガバナンスの実効性を確保するかを考える方がはるかに大事だろう。しかもこれは上場企業に限られない問題だ。本書も,考え方の道筋はともかく,同意見だろう。

取締役会の監督と監査役(会)の監査の関係,上場企業における社外取締役と社外監査役は何をすべきなのか,これは別の稿で改めて考えよう。

マネジメントの監視(監督・監査)

会社のマネジメント(経営)は,大きく,経営戦略・マーケッティング,人事・組織,会計・財務に分けることができる。監査役というと会計・財務に目が行くが,それでは,マネジメント(経営)の重要な部分が欠落してしまう。

取締役と監査役は,取締役会に上程されるこれらに関する議事について,その問題の所在を理解して問題点を把握し,いろいろな言い方があり得るが,例えば企業価値向上につながるかという観点から,あるいは合理性・適性性の観点から,意見を言い,議決権を行使し,あるいは他に経営上の問題があれば,取締役会の外でも監視する義務がある。要は,株主に代わって監視するのだ。

一方,マネジメントとオペレーションは違うという観点も重要だろう。本書に,「オペレーションは優秀だがマネジメントのない日本企業」という記述がある。そこを引用してみよう。「日本の企業の多くは,「課長」級という意味でのマネジャーを生み出すことには大変長けていますが,「経営者」という真の意味でのマネジャーを生み出す仕組みを持っていません。」。「内部昇格の人々は,いったいいつ「経営者」になるのでしょうか。いつマネジメントとしてのスキルや資質を身につけるのでしょうか。平社員から課長になった時? 部長になった時? 確かに,部下が付いたことによって学ぶことは多いでしょう。チームを率いていかなければならず,リーダーシップも養われるかもしれません。業務知識も身につくし,管理のノウハウもだんだんわかってくるでしょう。しかし,それだけで経営者になれるでしょうか。残念ながらなれません。課長であっても部長であっても,しょせんは決められた業務の範囲内で,与えられた資源配分の範疇で,既存の業務をより良くすることが仕事の中心です。経営者は違います。決められた業務をやっているのではなく,次の一手を新しく考えなければなりません。資源配分は自分で考えなければなりません。その際には様々な利害の衝突や相反が出てきます。あちらを立てればこちらが立たず,といった場面も多いでしょう。ここで投資をすれば儲かりそうだが,おカネはないし,やる人もいない,などといった状況も考えられます。それらのバランスを取るためには,財務や人事などの知識も身につけておかなければなりません(これは,細かい業務知識ではありません。全体的なおカネの動きや人の心のマネジメントの話です。)。もちろん,業務知識があれば役に立つこともありますが,細かい知識よりも必要なのは戦略的な思考や大局を見る力です。そして何と言ってもリスクを取る意思決定をしなければなりません。そもそもリスクが何であるかを理解し,それを引き受けることを決定し,その責任を持たなければなりません。また,外部に対する発信力も必要です。」。そして「マネジメントが不在ならばガバナンスも不要です。」。

取締役と監査役は,当該企業にとって大切なことを見抜き,それについて的確に意見を言うことが肝要である。マネジメントには積極的に口を出すべきだが,オペレーションをあれこれ言うべきではない。ポジション取りはなかなかむつかしい。本書に,「暴走老人」と「逃走老人」を止めろとある。もちろんこれは経営者のことであるが,自分が「暴走老人」と「逃走老人」になってしまわないことも考えよう。。

マネジメントの情報開示

取締役と監査役がなすべき監視は,株主が何を知りたいかという情報公開の観点から見るのも分かりやすい。

株主が知りたいのは,「これまではちゃんとやってきていたのか」(過去の実績)です。満足のいく企業業績を出せていたのか? 将来を占ううえでもこの情報は重要です。これが「会計情報」です。次に,「きちんとやるような仕組みを持っているのか」(企業の仕組み)です。おカネを預けたとして,それがきちんと管理され,目的の投資が行われて成果があげられるような仕組みができているのか,怪しいことをやっている会社ではないのか,といったことです。内部統制報告書,ガバナンス報告書などもこれにあたるでしょう。最後に,これが一番重要ですが,「これから何をしようとしているのか」(将来の仮説)です。投資家が投資をするのは将来についてですから,企業がどのような将来像を描き,そのためにどのようにおカネを使って実際の成果をあげようとしているのか(そして株主に還元しようとしているのか)をはっきりさせてほしいのは当然です。この点は,これまで各企業の自発的開示に任されてきましたが,コーポレートガバナンス・コードの導入により,開示に圧力がかかることになりました。」。

本書のさわり

本書のさわりは「第5章 「ガバナンスの担い手」になったらどうするか グループ経営とガバナンス」である。

もっとも典型的なのは海外子会社のガバナンスである(経営ではない。経営するのは,現地にいる業務執行者である。)。この問題は,ガバナンスから理解し,実行すべきことである。

なおこの問題は同著者の「グループ経営入門」で,より整理された形で展開されているので「「グループ経営入門」を読む・持株会社と子会社 …コーポレートガバナンスの実践2」で紹介したい。

以上,雑駁な紹介になってしまったが,本丸はまだ先なので,本書の紹介は,一応これで終わりとする。気が付いたことがあれば,加除,訂正していく。

詳細目次とコーポレートガバナンスコードの基本原則

 

続きを読む “コーポレートガバナンスの基礎2…「これならわかる コーポレートガバナンスの教科書」を読む”

コーポレートガバナンスの基礎1…簿記と会計・監査に支えられた会社制度の行方

簿記と会社について

簿記と会社が,現代資本主義の発展を支えたと言われる。どういうことだろうか。コーポレートガバナンスについて考える前に,簿記と会社について概観しよう。

簿記について

簿記についてはほとんど門外漢の私も,ストックである,資産=負債+純資産(資本)と,フローである,費用と収益の記帳から,BS,PLが作成され,利益が算定されるという過程をたどるのは心地よい。

ただ簿記には謎が多い。なぜ,借方,貸方というのか(内容とは関係ないが,かり,かしの,り・しの字の曲がり方から(丿・し),かりが左,かしが右と記憶するのだそうだ。),上記の過程は社会に埋め込まれたものが発見されたものか,人間が発明したものか,それとも「数学」と違ってこのような問題を問うこと自体がナンセンスなのか。「ルカ・パチョーリ」が「複式簿記の祖」といわれるが,彼がイタリア語で書いて印刷・頒布された数学書「スムマ」の一部に,当時既に用いられていた簿記を紹介したことから,簿記が広く伝播したのであって(そのポイントは,俗語であるイタリア語,印刷),「複式簿記」は彼の独創ではないようだ(「会計の時代だ」(著者:友岡賛))。

簿記は現代社会の「カネ勘定」を理解するための必須のツールなので,頭が柔軟な時期の中学,高校の数学あるいは社会科のどこかに組み込めばいいと思う(なお簿記のごく初歩的な入門書は,Kindle本の「ふくしままさゆき」さんの本が安くていい。あるいは会計も兼ねて「図解 簿記からはじめる企業財務入門」(著者:津森信也)も良さそうである。これらの本の紹介で,簿記の概観に代えよう。)。

会社-会計について

会社制度の基本を理解するためには,会社法の本を読むより,まず会計の本の最初の部分を読んだ方がよい(前掲の「会計の時代だ」(著者:友岡賛)が手頃だ。)。

会計とは「委託者(資本の持主=株主)が,その財産の管理(保守・運用)を受託者(経営者)に委託した場合に,委託者が自分の行なった財産の管理の顚末を,委託者に対して説明すること(accounting)」である。この財産管理の委託,受託。報告の仕組みを制度として定着させたのが会社である。

会社は,16世紀末~17世紀のイギリス,オランダの東インド会社が海外との貿易(香辛料,綿・絹織物,陶磁器等々の持ち帰り)のために必要となる多額の資金を,多くの人から分割して集めて一定期間継続して保有し,資金提供者は最終的な利益配分とは別に資金(株式)を譲渡することでこれを回収できる仕組みから生まれたとされる。ただこのあたりの歴史の説明は資料によって錯綜しており,世界最初の株式会社は,1602年にオランダで設立された東インド会社で,証券市場もその頃生まれたという説明をうのみにしていいかどうかわからない(この辺りの経緯は面白そうなので私,は「東インド会社とアジアの海」(著者:羽田 正)歴史書を読み始めたが,東インド会社に先行する100年間のヴァスコ・ダ・ガマに始まるポルトガル人のインド,アジアへの銃,大砲による暴力的侵攻を読んでいるうちに気持ちが悪くなり,またこの本のターゲットも制度の説明にはないようなので,いったん読むのをやめてしまった。)。

ところで,今の会社法では,株式会社の基本的特質として,①法人格,②有限責任,③株式の譲渡性,④取締役会の授権のもとでの経営,⑤出資者による共同の所有,⑥出資払戻請求の制限が挙げられるが(「会社法入門」(著者:栗原脩),東インド会社はこれらはほぼ充たしているが,②が少し遅れたという説明がされる。

会社による財産管理の基本は,⑤④であって,会社制度の進展によってその他の部分も整備されたことにより,会社が次第に財産管理の主要なツールとして用いられるようになったと考えられよう。ただ東インド会社の時点で取締役(会)の性格が何であったかは,今ひとつはっきりしない(「世界史の窓」「オランダ東インド会社」には「大口出資者76名が重役となり,その中から選ばれた17人が取締役会を構成し,連合会社全体の経営方針を決定した。十七人会に東インドにおける条約締結,戦争の遂行,要塞の構築,貨幣の鋳造などの権限が与えられた」とあり,東インド会社は,今では行政(国家)しか行えないと考えられている権能も,行政(国家)から与えられていたようである。)。

要は,委託者(株主)が財産(お金)を出し,受託者(経営者)がその管理をする仕組みが会社であり,財産管理の結果がどうなっているのかをお金を用いて説明するのが会計であり,この説明には,複式簿記による記帳に基づくのが適しているのである。

会社-監査について

会計報告は,経営者が株主にするものであるが,経営者が株主に,ちゃんとやっていますと言うだけでは,信用されるかどうか。そこで経営者以外の者が,経営者が株主にする会計報告について,それがちゃんとしたものかどうかを検査し,ちゃんとした報告が行われるように監督することが必要となる。それが監査である。

さらに監査が,経営者から独立した専門的な知識があるプロフェッションによって行われれば,株主は納得,安心できる。その役割を果たすのが日本では,公認会計士である。

コーポレートガバナンスへの道筋

株主は会計-監査だけでいいのか

さてこれまでの記述は一本道であった。しかし株主の手許に来た前年度の財産管理の報告(会計報告)が手続,内容においてちゃんとしたものであったとして,それが大赤字であった場合,とてもよかったとは言えない。株主としては経営者の選任を考え直さなければならないし,そのような結果になる前に,経営者の行為(業務執行)をコントロールできなかったのかという問題もある。あるいは,黒字であっても,その利益を上げる方法が極悪非道であって(あるいは単に「損失隠し」をしていただけでも),早晩,会社が解体に追い込まれるようでは,元も子もないし,経営者が,ちゃんとした会計報告に記載された現金を横領しているかもしれない。よくできる有能な経営者なら,プロフェッションの監査をかいくぐって,いろいろなでたらめをしているかもしれない。会計監査だけでは,すべてはうまくはいかない。

経営者の行為(業務執行)を監督する仕組み

そこで株主に代わって経営者のする行為(業務執行)自体を監督する仕組みが必要となる。その仕組みが取締役会であり,監査役である。さらにはこれを変形した委員会型(指名委員会等設置会社,監査等委員会設置会社)の会社もある。これがコーポレートガバナンス(企業統治)の大きな内容になっている。コーポレートガバナンスはどのような形態,規模の会社でも問題になるが,以下では,主に資本市場で人のカネを集める上場企業を念頭に置く。

以上のように見てくると,会社の経営者は悪人だらけなのかと言いたくなるが,ことほど左様に,人には,監視なしに他人のお金を扱えると,自由自在に振る舞いたくなる強い性癖があるようだ。自由自在というのは,横領だけではない。経営者の思慮を欠く,作為,不作為によって,会社のお金はどんどんなくなるということだ。

業務執行の仕組みは複雑だ

会社の業務執行とは何か

会社の業務執行(広義)は,①業務執行の決定+②その具体的な業務執行(狭義)からなり,その中には,ⅰ対外的な業務執行とⅱ体内的な業務執行がある。ⅰは,代表,代理の問題である。

②を行なうのは,ア代表取締役,イ業務執行取締役,ウ使用人である。

①を行なうのは,エ取締役会と,ア代表取締役,イ業務執行取締役である。エ取締役会は①業務執行の決定を行ない,重要な業務執行の決定(法定決議事)以外は,ア代表取締役,イ業務執行取締役に委任できる。代表取締役は,明示の委任がなくても,日常的な業務の決定ができる。

代表取締役は,以上の業務執行を他の業務執行取締役や使用人に,業務執行取締役は使用人に委任できる。

取締役会・監査役の職務

取締役会は,業務執行の決定,取締役の職務執行の監督(使用人の指揮監督を含むから,結局,会社の業務全般),及び代表取締役の選定,解職を行う(会社法362条2項)。

監査役は,取締役(会計参与設置会社にあっては,取締役及び会計参与)の職務の執行を監査し,監査報告を作成しなければならない(会社法第381条1項)。

さて,ここで経営者,使用人の業務執行について,取締役会の監督,監査役の監査が出てくるが,これが実効的な機能を果たしているのかという疑問が,近時のコーポレートガバナンスをめぐる大騒動の問題意識である。私としては,制度の問題か,人の問題かと問われれば,後者が大きいというのが率直な意見である。制度を改めれば問題はなくなるということではなく,人をどう変えれば問題がなくなるのかということではないかと考えている。

この続きは「 「これならわかる コーポレートガバナンスの教科書」を読む…コーポレートガバナンスの基礎2」に書く(予定である。)。

更に日和が良く,飽きが来なければ,次の投稿も準備しよう。

企業の財務3表と経営を理解する…コーポレートガバナンスの基礎3

上場企業の企業価値と経営を理解する…コーポレートガバナンスの基礎4

監査役と社外取締役の職務…コーポレートガバナンスの実践1

「グループ経営入門」を読む・持株会社と子会社 …コーポレートガバナンスの実践2

「コーポレートガバナンスコード」を理解する…コーポレートガバナンスの実践3

 

 

 

企業:経営と統治

「問題解決と創造の頁」の「企業:経営と統治」の「固定ページ」を作ったので,投稿しておきます。ここらあたりこそ,私がいちばん力を入れなければならないところだと思っています。

株式会社と会計(複式簿記)

市場は,株式会社制度と複式簿記制度を見出したことから,現代企業への発展に結びついた。株式会社は,資本提供者(委託者)が,その財産の管理を,経営者(受託者)に委託する制度であり,その報告・説明が会計であり,その記録方法が複式簿記である。

更に企業会計が,国民経済計算に結びついている。

会計(複式簿記),更には,監査制度も,とても興味深い。これらは, コーポレートガバナンスの重要な要素である。

経営

経営者として一番大事なことは何か。お金になる匂いを嗅ぎ分ける能力と,人のお金を自分のお金と分別する自制心である。経営は,前者の問題である。

経営学

経営学については,「冬休みだから経営書を読もう」という記事を書いたことがある。更に「アイデア倉庫」の「経営編」にその時点で手元にあった本をまとめておいた。

我が国の企業が抱える経営問題

経営学の本を読むことは有意義だが,これを振り回したところで大して役に立つわけではない。

まず我が国の企業が抱える問題を,世界経済の中に位置づけて正確に理解する必要がある。また経営学は所詮,仮説の体系であって,現実の中でその妥当性を検証する必要がある。

その意味で,産業再生機構,経営共創基盤を率いてきた,冨山和彦さんが精力的に書いている本は参考になる。

「選択と捨象 「会社の寿命10年」時代の企業進化論」,「なぜローカル経済から日本は甦るのか」,「「決定版 これがガバナンス経営だ!―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル」,「AI経営で会社は甦る」という流れで読み進むのがよいだろう。

更に,PHP新書に,「IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ 」,「IGPI流 ビジネスプランニングのリアル・ノウハウ」,「IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ」,「IGPI流 セルフマネジメントのリアル・ノウハウ」 がある。

現時点では,論評は差し控えるが,産業再生機構の経験は大きいだろう。

企業統治(コーポレートガバナンス)

これは,急遽,アベノミクスで言い出された,ルール化されたもので,出自はよろしくないが,その必要性はよくわかる。自身のビジネス体験を踏まえて記載されている「これならわかる コーポレートガバナンスの教科書」(著者:松田 千恵子)は,非常にピントの合った優れた本である。追って紹介したい。上記の冨山さんの「決定版 これがガバナンス経営だ!―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル」もある。

 

「スタートアップ・バブル 愚かな投資家と幼稚な起業家」(ダン・ライオンズ著)を読む

お薦めはするが

この本は,「ニューズウィーク」でIT記事の担当だった50歳過ぎの記者である著者がリストラされ,販売拡大のためのブログツールの開発・販売をするIT企業「ハブスポット」(つい最近,Googleとの提携が報じられていた。)に転職して退職するまでの毎日の経験を辛辣に描いたものだ。スタートアップ企業の「IPO狂騒曲」の現場の活写として嗤えるし,面白い。

派手な宣伝とイメージ戦略で大量採用した低コストの若者社員たちが働くのは,キャンディの壁,ビール,ワインが出る蛇口のある遊び場オフィス,自己啓発研修は,ほとんどカルト宗教。画期的な技術もなく赤字の垂れ流しだが,とにかく売上を増やしていってIPOに持ち込めば,創業者と一部の投資家だけに株で莫大な資産が手に入る」という環境の中で 「ハブスポットのお飾りシニア社員ってどんな感じ?」と取り扱われた著者が「ハブスポット」を含むシリコンバレー企業に対する「生活と意見」を綿々と綴る。更には,日本ではあまり見かけないような,これらの企業での採用,解雇,差別,投資等々の実態も批判される。

そして,著者は,同僚との行き違い,対立,嫌がらせ!攻撃等々の過程を経て,最後は直属の「上司」との泥仕合,IPOを経て,解雇となる。

更にはその後「中年のジャーナリストが,イカれた社風になじもうと奮闘する,面白おかしい回顧録」(この本)を書いたことを「ハブスポット」に伝え編集者にその草稿を送った16日後に,直属の「上司」,その他の上司が解雇や懲戒処分を受けたが,その過程で何らかの違法行為があったようであり,FBIも関与したが立件はされず,結局何があったのかは,はっきりしない。普通に考えればこの本の情報を事前に入手しようとしていハッキング等の違法手段をとったということだろう。

違うこと

この本の中身は,ことの真実の3分の1しか伝えていないような気がする。①著者が感じた居づらさは,「幼稚園」に辛気臭い「良識」を持ち込もうとして相手にされなかったということ,②著者の経験を離れても今のシリコンバレー企業にはとても危うい面があるということ(何回も繰り返されたことだ。),③さらにはそうであっても,シリコンバレーにはこれまでとは違う「知性」があり,人を熱狂させたりお金を呼び込んだりする魅力があるということだ。この本には①が多く,しかも①から②が書かれているので,多少いやになる。③は故意に避けているのだろう。

もっともこの本の中で触れられているシリコンバレーの話は,③から見ていては気が付かないものも多く,物事を立体的に見るる上でとても参考になる。

だからお薦めはするが,複雑な感想を生む本だ。

詳細目次

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冬休みだから経営書を読もう

弁護士と経営

経営法曹という古い言葉がある。一見,経営問題が分かる法曹という意味のようだが,昔は経営問題が分かる法曹ほとんどいなかったから,単に「経営寄り」の法曹を揶揄していう言葉だったと理解することが正しい。

もちろん,企業は,様々な法律問題を抱えているから,経営に関わる,例えば「商事法務」や「コンプライアンス」という分野もこなす弁護士は多くいたが,彼らが経営問題を理解しようとしていたかは,多分に疑問である。

こういう状況は,司法改革の一環としてロースクール制度が導入され,様々な専門的知識を有する人材が法曹に流入する中で,当然経営学を専攻する人材も確保され,一変することが予想されたが,残念ながら,弁護士増員数を市場原理ではなく,「理念」に委ねたため,供給過剰となってしまい,司法改革自体が相当部分で頓挫してしまったというのが現実である。

だから普通の弁護士が,経営問題を理解しようとして経営書を読もうというのは,今でも十分に意味がある。もちろん,経営書を読んで経営問題を理解することと,企業を経営することが,別物であることは十分に理解しなければならない。

今,経営学の本は百花繚乱だ

経営書といっても,「根性もの」や「技術もの」は横に置くとして,経営学の本を取り上げるだけでも百花繚乱だ。ということは,学問として十分に成熟していないということだが,そもそも経営学が,経験の体系化を超えて学問たり得るかどうかには根本的な疑問がある。それは今後考察していくとして,とりあえずどこからはじめるか。

これについては,最近,若い学者らが,経営学の全体を俯瞰するような何点かの経営書を刊行していて,鋭い分析をしているアメリカの経営学書のように心は揺さぶられないものの,ここらあたりが「入口」として適当だろうと思うので,そこから読みはじめよう。当面,6点の経営学書に目を通そう。

経済的価値と社会的価値を同時実現する-共通価値の戦略

ところが今日(2014年12月28日),Kindle本を見ていて,「経済的価値と社会的価値を同時実現する 共通価値の戦略」という「DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー」の論文の短いKindle本を見つけた。著者の一人は,なんと,マイケル.E.ポーターである。

題名に惹かれて早速買って読んでみたが,ここには今私たちが「資本主義」に対して抱いている疑問の一つの回答があると思った。

これについてはまた検討したいが,Amazonに添って簡単に要約すれば,「共通価値」(shared values)という概念は,経済的価値を創出しながら,社会的ニーズに対応することで社会的価値も創出するというアプローチである。これまでの資本主義の考え方は,「企業の利益と公共の利益はトレード・オフである」,「低コストを追求することが利益の最大化につながる」といったものであり,もはや正しいとはいえない。共通価値の創造に取り組むことで,新しい資本主義が生まれてくる。成長の次なる推進力となるだろう。

共通価値がもたらすチャンスを見極める方法は,「製品と市場を見直す」,「バリューチェーンの生産性を再定義する」,「事業を営む地域に産業クラスターを開発する」の3つであるとして,検討している。

誰でも経営学は,企業のための言説でうさんくさいと思っているし,いつから経済が,多くの人の人生の大問題になったのだと疑問に思っている。一方,経済的な価値生産がうまくいかなければ人生が悲惨なことも理解している。経済的価値を創出しながら,社会的ニーズに対応することで社会的価値も創出するのが,新しい企業であり,仕事であるとすれば,楽しく仕事ができるであろう。これが「解決策」だとは思わないが,一つの回答案として評価したい。

今後のスケジュール

だいたい次のような順番で行こう。ゆっくり読んで行けば良い。

これだけ読めば経営問題についての「穏当妥当な理解」はできるだろう。でもあくまで「穏当妥当な理解」にとどまるだろう。独創的な経営は,どこにあるのか,多分足元だ。